Archiv für den Monat: November 2015

Bewährtes erhalten, Innovation erhalten

Das Spannungsverhältnis Theorie zu Praxis kann möglicherweise in der Form entspannt werden, indem die Praxis als das bezeichnet werden kann, was sich bewährt hat. Nun ist etwas nicht deshalb gut, weil man es immer schon so getan hat. Eine Organisation kann ihre Entwicklungschancen dadurch erhalten, indem sie nicht zu starre Regeln vorgibt und auch bereit ist, Fehler ihrer Mitglieder zu dulden.
Kein Regelsystem kann alle Möglichkeiten berücksichtigen. Es läßt immer einen Spielraum. Dieser Spielraum jedoch ist es, in dem Innovation möglich ist. Hier kommt die Wissenschaft ins Spiel. Sie beobachtet die Praxis und stellt das gewohnte in Frage um es ggf. durch Versuch und Irrtum zu verbessern.
Innovation muss für die Praxis nicht unbedingt einen Segen bedeuten. Durch Veränderung kann die eigene Stellung im sozialen System bedroht werden, da Interessenunterschiede hervortreten, die in Form von Konflikten in der Organisation auftreten. Bestehende Machverhältnisse können sich ändern.

Innovationsfähigkeit fördern

Innovation kann nur hervorgebracht werden, wenn eine Organisation fähig ist, sich zu verändern. Ihre Strukturen müssen so flexibel sein, daß die Organisation auf Unvorhersehbares reagieren kann.

Üblicherweise findet jedoch ein zweckrationales Modell Verbreitung, welches lediglich eine Ordnung von Rollen und Mitteln darstellt. Ein System ergibt jedoch mehr als die Summe seiner Teile. Aus der systemischer Sicht haben wir es bei sozialen Systemen mit nichtsteuerbaren Systemen zu tun, trotzdem wird an der Idee der Vorhersagbarkeit festgehalten. Alle „Probleme“ werden als „Krankheiten“ behandelt, die geheilt werden können und müssen, das vorherrschende Modell bleibt aber bestehen.

Möglicherweise müssen die Nichtsteuerbarkeit der Organisation und der Mitglieder akzeptiert werden. Die Beteiligten benötigen einen Rahmen, innerhalb dessen sie sich selbst organisieren können.

Nullfehlertoleranz oder fehlertolerante Organisation

Regeln regeln, wie in bestimmten Situationen gehandelt und entschieden werden soll. Nun haben aber Regeln den Nachteil der Vergangenheitslastigkeit, denn sie wurden unter Bedingungen aufgestellt, die damals der Regelung bedurften. Weil also Regeln immer in einer Spannung zu sich selbst verändernden situationalen Bedingungen stehen, müssen sie in ihrer Anwendung einen flexiblen Einsatz, also Abweichungen, erlauben. Regelabweichungen sind also die Regel, sie dürfen jedoch nicht willkürlich erfolgen, sondern müssen begründet sein. Regeln werden durch ihre Anwendung überprüft und gegebenfalls angepasst. Die Richtigkeit einer Regelung oder Abweichung kann nur nachträglich geprüft werden. Zu starre Regeln würden zu Stillstand führen. Situationsangemessene Flexibilität kann nur in einer fehlertoleranten Organisation entstehen. Sie ist für die Entwicklung einer Organisation ebenso notwendig, wie Regeln für deren Erhalt. Für die Praxis benötigt eine Organisation vor allem Achtsamkeit in der jeweiligen Situation. Siehe Zech, R. (2014).

Neuromarketing

Sinn von Werbung ist es, die Attraktivität eines Produktes für den Kunden zu verdeutlichen. Häufig genügt es, besonders im B2B- Bereich, Qualitätsmerkmale zu vermitteln und damit die Bereiche des Gehirns anzusprechen, die für das rationale Denken zuständig sind.

Wesentlich wirksamer ist Werbung jedoch, wenn im potentiellen Kunden ein positives Erleben ausgelöst wird, welches mit dem Produkt verknüpft wird. Die Produktwerbung dient dabei als Reiz, der bei Wiedererkennung bestimmte unwillkürliche Prozesse,  beispielsweise Imaginationen auslöst. Diese Form der Werbung findet meist im B2C- Bereich Anwendung, zunehmend auch im B2B- Bereich.

Die Verknüpfung Produkt-gutes Gefühl ist der eigentliche Motivator einer Kaufentscheidung. Dem guten Gefühl folgt der gesamte Körperausdruck. Fraglich ist, ob das Auslösen des entsprechenden Körperausdrucks das gute Gefühl ebenfalls auslösen kann. 

Entscheidungen werden nicht nur rational getroffen. Auf die Entscheidung nimmt das Bauchgefühl wesentlichen Einfluss.

Probleme lösen

Meist herrscht die Ansicht vor, daß, um ein Problem zu lösen, dieses zunächst umfassend verstanden werden muss. Häufig stellt sich jedoch heraus, daß gerade ein Kreisen um das Problem zu dessen Lösung wenig beiträgt. So sehr man die Lösung sucht, gefunden wird sie nicht.

Aus der systemischen Sicht besteht ein Problem nicht, sondern es wird vielmehr selbst von den Beteiligten konstruiert. Es ist also nicht objektiv vorhanden, sondern subjektiv. Ein Problem wird hierbei als etwas unerwünschtes bezeichnet, von dem man befreit werden müsste. Das Problem wird als inneres Bild oder innerer Film wahrgenommen, es ist folglich eine Imagination, obwohl es für die Betroffenen real ist.

Das sogenannte „Problemtrance“-Phänomen ist nur zu stoppen, wenn auf anderes Erleben geschaltet wird. Hier sind Bilder, Musik oder Gerüche hilfreich, aber auch eine veränderte Körperkoordination. Erst das Verlassen der Problemtrance ermöglicht neue Handlungsmöglichkeiten.

Ein Thema, zwei Ansichten

Es ist die Aufgabe der Führungskraft, aus verschiedenen Ansichten diejenige zu identifizieren, die im Sinne der Organisation ist. Hierzu ist zum einen Fachkompetenz erforderlich, denn die Entscheidung muss von den Mitarbeiternnachvollziehbar sein. Die Situation erfordert jedoch auch Wissen darüber, die Entscheidung zu kommunizieren, um Personen mit abweichenden Ansichten, die in diesem Fall gerade eine Niederlage erleben, nicht abzuwerten.

Wertschätzung der Mitarbeiter und Kollegen

Eine Person fühlt sich in ihrem Wert geschätzt, wenn sie in ihrer Anwesenheit, ihrer Funktion und mit ihren Eigenheiten von anderen akzeptiert wird. Jemanden in seiner Anwesenheit wertschätzen kann man, indem man bloße Regeln der Höflichkeit anwedet, wie z.B. die Tür öffnen, Begrüßen usw. Nimmt man die Rolle einer Person wahr, so zeigt man ihr durch Lob, welchen Wert sie für die Gemeinschaft darstellt, aber auch, wie sie den Nutzen für die Gemeinschaft noch erhöhen kann. Wertschätzung der Person wird realisiert durch Bejahen des persönlichen Stils einer Person.

Wertschätzung lebt von der Kombination aller drei Dimensionen. Das Zeigen nur einer Dimension degradiert eine Person entweder zur Sache oder zum Betriebsmittel

Entscheidend ist, was ankommt…

Den Inhalt einer Botschaft bestimmt der Empfänger. Eine Botschaft ist dann eine Information, wenn sie den Empfänger dazu veranlaßt, anders zu handeln, als er gehandelt hätte, bevor er die Botschaft kannte.

Information ist ein Unterschied, die einen Unterschied macht. Diese Information wurde von einem Beobachter festgestellt, darum ist alles was gesagt wurde, von einem Beobachter gesagt und jedes Handeln stellt eine Kommunikation dar.

Ob eine Botschaft als Information wirkt, hängt jedoch von der Struktur des Empfängers der Botschaft ab. Hinterläßt die Botschaft keine Wirkung, wird der Empfänger nicht handeln. Wirkt die Botschaft jedoch auf den Empfänger in der Form, daß sich sein Zustand in irgendeiner Form ändert, wird er darauf reagieren.

Im QMS sollten diejenigen Prozesse geregelt sein, deren Ausführung für das System einen Unterschied macht. Die Kommunikation muss geregelt sein, damit Informationen an die richtigen Stellen gelangen.

Erfolg

Ein Mensch führt seine Tätigkeit besonders erfolgreich aus und erlebt Wohlbefinden, wenn bewusste Prozesse mit den unbewussten Prozessen simultan verlaufen.

Ein Turner hat seine Übung sooft ausgeführt, daß sie ihm in „Fleisch und Blut“ übergegangen ist. In jedem Stadium der Übung fühlt er, daß er sie richtig macht. Es benötigt also nur ein wenig Wollen und die Übung läuft wie von selbst ab.

Eine Tätigkeit wurde verinnerlicht, wenn sie wie von selbst abläuft. Die bewußte Aufmerksamkeit kann von der Tätigkeit abschweifen, sie benötigt nicht die volle Konzentration. Beispiel: Autofahren.

Lenkung der Dokumente – Dokumentenmanagement

Üblicherweise haben die Dokumente des QMS die Struktur eines Dreiecks: an der Spitze steht das Handbuch, darunter die SOP’s und auf der Unteren Stufe finden sich Formulare, Zeichnungen, Listen oder speziellere Anleitungen.

Das Handbuch enthält grundlegende Regelungen, die Qualitätsziele und die Qualitätspolitik, außerdem müssen verschiedene Verantwortlickeiten festgelegt sein.

Alle diese Dokumente müssen gelenkt werden und in einer Stammliste verzeichnet sein. Das Dokumentenmanagement muss so gestaltet sein, daß zu jedem Zeitpunkt festgestellt werden kann, welche Regelung zu einem speziellen Termin galt.

Wenn die Dokumente unterschrieben ( von der Norm nicht gefordert) werden, ist eine wordbasierte Versionisierung recht ungünstig.